Karriere um jeden Preis wollen weder Frauen noch Männer

Ärzte Zeitung: Frauen in Leitungspositionen - dieses Thema bewegt die Gemüter. Daimler will den Anteil der Frauen auf Führungsetagen bis 2020 auf 20 Prozent erhöhen, die Telekom will bis 2015 auf 30 Prozent kommen. Wie sieht es denn an den Kliniken aus?

Jens Hollmann: Es ist erstaunlich. Über das Thema "Frauenquote" wird an deutschen Kliniken nicht viel diskutiert. Dabei geht es letztlich um die Frage, ob wir auf das Know-how von Ärztinnen verzichten können.

Ich sage: Wir können nicht darauf verzichten. Deshalb brauchen wir Unternehmenskulturen und Organisationale Verhältnisse, in denen Frauen Verantwortung übernehmen wollen.

Dr. Ulrike Ley: Die Frauenquote wird auch in der Medizin kommen. Das ist auch nötig im Sinne einer exzellenten Gesundheitsversorgung.

Frauen an den entscheidenden Stellen nehmen dann Einfluss auf Therapiekonzepte und Strukturen. Und ich bin davon überzeugt, dass die Mischung aus weiblichen und männlichen Fähigkeiten viele Innovationen bringen wird.

Ärzte Zeitung: Bislang liegt der Frauenanteil bei C4-Professuren an den Unikliniken gerade mal bei vier Prozent. Und auch an den anderen Kliniken sind die Chefärzte oft Männer.

Hollmann: Nicht nur an Kliniken. In den 100 umsatzstärksten deutschen Unternehmen sind gerade mal vier von 443 Frauen in Vorstandspositionen.

Man muss deutlich sehen: Die Regeln und die Netzwerke in diesen Bereichen sind von Männern gestaltet. Männer haben sich viel mehr mit dem Thema Einflussnahme und Machtausübung beschäftigt und bewegen sich in diesem Feld wesentlich souveräner.

Ley: Genau so ist es. Wir müssen uns ja nur die Geschichte der Medizin anschauen mit ihren Hierarchien, wie viel preußisch Militaristisches, wie viel Befehl und Gehorsam in dem System noch drinsteckt. Frauen werden daher eher ausgeschlossen als integriert.

Ärzte Zeitung: Warum werden Frauen nicht ganz integriert? Liegt das an der Männerwelt, die anders strukturiert ist, oder an den Frauen selbst?

Ley: Ich will es mit einem Bild verdeutlichen: In den Führungsbereichen gelten die Regeln des Fußballs und Frauen kommen aus ihrer Sozialisation mit den Regeln des Tennis daher.

Das ist erst mal eine Irritation für beide Seiten. Männer haben oft sehr klare Vorstellungen von ihrer Karriere. Für Frauen war es lange ein Tabu, überhaupt zu sagen: Ich will Macht. Das verändert sich gerade.

Hollmann: Im Moment ist einiges im Umbruch. Es gibt eine Bewegung, die weder männlich noch weiblich ist: Viele von denen, die das erste Mal mit dem Thema Führungsverantwortung konfrontiert werden, fragen sich: Will ich unter diesen Bedingungen überhaupt Ober- oder Chefarzt werden?

Ley: Ja, und ich kenne auch die Klagen der Vorgesetzten darüber, dass bestimmte Stellen nicht nachzubesetzen sind. Die Nachwachsenden sind einfach nicht mehr bereit, sich so "ausbeuten" zu lassen wie ihre Vorgänger. Wir erleben einen Wertewandel, eine Abkehr vom klassischen Karrierebild.

Ärzte Zeitung: Was müsste sich denn ändern?

Ley: Vieles. Wir brauchen in Kliniken zum Beispiel eine "gesunde Führung". Die Männer und Frauen, die führen, müssen auf ihre eigene Lebensqualität und auf die ihrer Mitarbeiter achten und nicht nur auf die der Patienten.

Ärzte Zeitung: Das gilt aber nicht nur für Kliniken. Haben Kliniken nicht grundsätzlich die gleichen Probleme wie alle anderen Unternehmen?

Ley: Nicht ganz. Es ist etwas Besonderes, kranke Menschen zu behandeln. Da geht es um existenzielle Fragen, die auch die Führung betreffen. Ich erinnere mich an den Geschäftsführer eines Krankenhauses, der zu Beginn seiner Tätigkeit den Klinikbetrieb mit einer Autowerkstatt verglichen hat.

Der Behandlungsprozess war für ihn nichts anderes als eine Reparatur. Interessant war für ihn, wie effizient der Prozess gemanagt wird. Damit hat er einen veritablen Skandal ausgelöst.

Hollmann: Dieser Geschäftsführer hat ja nicht ganz unrecht. Sowohl eine Autowerkstatt als auch eine Klinik muss mit beschränkten Ressourcen arbeiten und soll am Ende optimale Ergebnisse vorweisen. Aber: Im medizinischen Heilungsprozess gibt es viel mehr Parameter, die nicht steuerbar sind.

Ley: Das ist ein großer Druck. Es ist eine vollkommen andere Belastung, ob ich einen Fehler gemacht habe und es einem Patienten schlechter geht und er sogar stirbt, oder ob ich ein Projekt in den Sand gesetzt habe - das kostet nur Geld.

Ärzte Zeitung: Wo steht eigentlich im Studienplan von Medizinstudenten das Fach Führung?

Hollmann: Nirgends. Die meisten Ärzte haben im Studium nie gelernt, Menschen zu führen. Sie können vielleicht gut organisieren, planen und auch nachhalten - das nennt man üblicherweise Management. Aber gute Führung bedeutet, Mitarbeiter zu inspirieren, zu motivieren, an neuen Prozessen zu arbeiten - das ist eine Fähigkeit, die weit über Management hinausgeht.

Und diese Fähigkeit fehlt an Kliniken - bei Ärzten genauso wie bei den kaufmännischen Direktoren. Die meisten von ihnen haben es nämlich im Betriebswirtschaftsstudium auch nicht gelernt.

Ley: Das ist ein großes Problem. Wir wissen, wie teuer es für eine Klinik ist, schlecht geführt zu werden.

Ärzte Zeitung: Das wäre doch nicht anders, wenn Frauen das Steuer in der Hand hätten? Oder gibt es grundsätzliche Unterschiede im Führungsstil zwischen Männern und Frauen?

Ley: Ich sehe Unterschiede, aber die haben viel mit der Sozialisation zu tun, den Erwartungen und der Akzeptanz von Frauen in Führungspositionen. Einen wirklichen Vergleich der Führungsstile können wir erst machen, wenn es genauso viele Frauen wie Männer in Chefarztsesseln gibt.

Hollmann: Die Unterscheidung in männliche und weibliche Führungsstile ist nicht tauglich. Genauso wenig wie die Unterscheidung jung und alt.Führungs- und Innovationsfähigkeit hat erst einmal gar nichts mit dem biologischen Alter zu tun.

Es gibt Leute, die sind 63 Jahre alt und sagen, da gibt es noch was zu lernenund ich hätte schon viel früher drauf kommen sollen. Und dann gibt es Leute mit 40, die sagen, ich weiß schon alles. Ich unterscheide nicht mehr zwischen alt und jung sondern zwischen mental flexibel und mental nicht flexibel.

Ley: Nein. Da bin ich anderer Meinung. Der Unterschied zwischen alt und jung kann sicher nicht mit dem Unterschied Mann - Frau gleichgesetzt werden. Die durch die geschlechtsspezifische Sozialisation bedingte Prägung von Männern und Frauen geht viel tiefer.

Ärzte Zeitung: Wie sieht denn nun die ideale Chefärztin, der ideale Chefarzt aus?

Hollmann: Wir brauchen weder männlich noch weibliche Führungssysteme, wir brauchen menschliche verantwortliche Strukturen. Ich will es pointiert ausdrücken: Wir brauchen weniger Selbstoptimierer.

Ärzte Zeitung: Selbstoptimierer?

Hollmann: Ein Selbstoptimierer denkt zuerst an sich und sein Weiterkommen. Das ist ein großes Problem für die ganze Klinik. Diese Führungskräfte interessieren sich nicht dafür, wie sie ihre Mitarbeiter stark machen können.

Wenn sie zu viele Selbstoptimierer im Betrieb haben, dann kollabieren auch ganze Systeme.Ärzte Zeitung: Aber selbst wenn eine Frau gut führt, das Wohl ihrer Mitarbeiter im Blick hat und nicht nur an die eigene Karriere denkt, stößt sie auf Widerstände.

Ley: Es sind vor allem Vorurteile, auf die leitende Ärztinnen stoßen, im Sinne von: Kann sie es (besser)? Auch Neid ist im Spiel: Braucht eine Chefärztin 300.000 Euro Jahresgehalt? Warum gibt sie sich nicht einfach mit einem ganz "normalen" Frauenleben zufrieden?

Viele Männer in Führungspositionen, haben die Frauen an ihrer Seite, die sich ganz selbstverständlich um die Kinder gekümmert - vielleicht Teilzeit gearbeitet hat. Diese Lebenserfahrung wird dann ohne weiteres übertragen auf eine Ärztin, die eine ganz andere Karriereplanung hat.

Ärzte Zeitung: Ist dieses Problem nicht bald Schnee von gestern? Es tut sich doch einiges. Schon heute sind doch 70 Prozent der Medizinstudierenden weiblich. Oder gibt es eine gläserne Grenze, über die Frauen nicht kommen, egal wie gut sie fachlich sind oder welche Führungskompetenzen sie haben?

Ley: Ich beobachte in Mentoringprogrammen an Universitätskliniken, dass junge Ärztinnen zum einen andere Ansprüche haben an ihre Arbeit und ihre Karriere als Männer.

Geld und Macht sind für sie weniger große Karriereanreize als eine sinnvolle, einflussreiche Tätigkeit. Andererseits gehen viele gehen immer noch davon aus, dass eine Führungsposition durch Leistung erreicht werden kann. Viel wichtiger sind Netzwerke und Selbstpräsentation. Frauen müssen also lernen, sich in Netzwerken adäquat zu bewegen und sich entsprechend zu präsentieren.

Ärzte Zeitung: Männer können das besser?

Ley: Für viele Männer läuft das ganz automatisch. Chefärzte schauen, wo ist ein junger Kollege, den ich fördern will. Sie sehen in ihm das eigene jüngere Selbst. Aber auch da ändert sich gerade etwas, denn viele der Chefs habenTöchter, die Führungspositionen anstreben.

Hollmann: In den nächsten Jahren werden andere Persönlichkeitsprofile in die Führung kommen. Das ist völlig losgelöst von Männern und Frauen. Nicht nur Frauen, auch mehr und mehr Männer wollen nicht unter allen Bedingungen Karriere machen.

Ärzte Zeitung: Also Teilzeitarbeit für Chefärztinnen und Chefärzte?

Hollmann: Ja. Sicher nicht für alle. Aber meiner Meinung nach müssen Rahmenbedingungen geschaffen werden, dass Teilzeit für Führungskräfte künftig kein Karriereknick mehr ist.

Denn: wer eine Zeitlang Kinder, Familie und Beruf unter einen Hut bekommen hat, hat gezeigt, dass er oder sie multiple Anforderungen gerecht werden kann und mit Spannungen souverän umgehen kann.

Ley: Ein Modell wäre, die Zeitfenster in der Karriere zu verschieben. Im Moment muss in einem relativ kurzen Abschnitt die Karriere aufgebaut werden, und es steht Kinder- und Familienarbeit an. Es wäre sinnvoll, diese Rushhour im Leben für Männer und Frauen zu entlasten, etwa durch Teilzeit - und Führungspositionen erst viel später im Leben zu vergeben - vielleicht mit 45 oder 50 Jahren.

Das alles auch vor dem Hintergrund gedacht, dass wir alle länger arbeiten als die Generation vor uns. Diese Entlastung wäre auch eine Prävention vor Überforderung und Burnout.

Ärzte Zeitung: Die Familienphase ist aber nicht die einzige Zeit im Leben eines Arztes oder einer Ärztin, in der sie beruflich kürzertreten wollen.

Hollmann: Genau. Das zweite Thema ist die Pflege der Angehörigen. Die pflegebedürftigen Eltern, die die betreuenden Ärztinnen und Ärzte zu Hause lassen sind noch gar nicht im Blick. Wenige Kliniken haben bisher Konzepte für die Unterstützung solcher Phasen überhaupt konzipiert und umgesetzt.

Ley: Konstruieren wir doch einfach ein Beispiel: Ein Chefarzt, der sagt, ich arbeite jetzt Teilzeit, weil ich meine Schwiegermutter pflege.

Hollmann: Dieser Mann würde heute überhaupt nicht verstanden werden.

Ley: Ich sehe eine andere problematische Entwicklung: Viele Kliniken können Stellen nicht besetzen und rekrutieren Ärzte aus Russland und Ungarn. Das bringt enorme Konflikte. Es ist interkulturelle Führung gefragt und darauf ist niemand vorbereitet. Gleichzeitig gibt es genug ausgebildete Mediziner und Medizinerinnen, die den Kliniken den Rücken zugekehrt haben. Wäre es da nicht naheliegender, die Arbeitsbedingungen anzupassen?

Ärzte Zeitung: Es könnte ja auch ganz anders laufen. Könnte Führung nicht geteilt werden?

Ley: Ja, sicher geht das, dazu reicht ein Blick nach Holland oder Skandinavien. Es ist eine Frage des Willens. Man muss sich einfach die Bereiche anschauen. Teilen heißt ja nicht "quer durchschneiden", sondern in Verantwortungsbereiche aufteilen. Es braucht einfach ein neues Denken und ein wenig Kreativität.

Hollmann: Ich bin kritisch, wie geteilter Führung organisiert werden kann. Es ist eine gute Idee, aber ich halte sie von der Organisation her für sehr aufwendig. Was ich sehr pragmatisch finde, sind Führungsdialoge. An einigen Krankenhäusern finden sie schon statt. Hier diskutieren Männer und Frauen vor allem auf Oberarztebenen. Sie sprechen über Führung, was funktioniert, was funktioniert nicht und wie funktioniert's wenn es funktioniert.

Ley: Dialoge sind ein erster Schritt. Aber um die Lebenswirklichkeit abzubilden brauchen wir mehr Frauen in Führungspositionen, mindestens 30 Prozent. Erst dann ist eine Vielfalt von Fähigkeiten gegeben, erst dann werden Arbeitsabläufe geschlechterspezifisch ausgerichtet, und das würde auch die Versorgung von Patientinnen und Patienten verbessern.

Das Gespräch führte Antonia von Alten.