Entbürokratisierung der Pflege nimmt Fahrt auf

Wirtschaftlichkeits- und Wirkungsverbesserungen

Aus meinen eigenen Erfahrungen nicht nur u.a. als ehemaliger Leiter eines großen Lehrkrankenhauses und eigenständiger Berater möchte ich als Ergänzung einbringen, dass an strukturelle Änderungen in der Organisation, der Entscheidungsprozesse und der Rahmenbedingungen für eine leistungs- und ergebnisorientierte Dienstleistung zu denken ist. Neben der Zielsetzung, auch Einsparungen zu erreichen, tritt besonders die Forderung, die Qualität der Dienstleistungen zu verbessern. Sowohl in der wirtschaftlichen Ablauforganisation als auch eine höhere Wirkung der Dienstleistungen nach betriebswirtschaftlichen Grundsätzen sind dabei zu erreichen. In der Industrie ist schon lange das Prozessmanagement und das Prozessmarketing bekannt. Alle Beteiligten sind mindestens mit den folgenden Problemfeldern konfrontiert:
- Unzufriedenheit der Patienten und Mitarbeiter,
- lange Entscheidungswege,
- mangelnde Flexibilität und damit Anpassungsfähigkeit an sich dynamisch ändernde Rahmenbedingungen,
- viel zu geringe Zielorientierung bei der Bereitstellung und Verteilung der Ressourcen,
- fehlende Leistungsanreize,
- Überfrachtung der Führenden mit Detailfragen.
Es müsste zur Pflicht gemacht werden, sowohl die Portfolioanalyse als auch das Nutzwertverfahren anzuwenden.
Die bisherigen Reorganisationsansätze konnten kaum zufriedenstellend und damit dauerhaft gelöst werden. Durch die Integration klassischer und neuerer Managementtechniken und Instrumente - es gibt nämlich für die Unternehmensführung nicht nur eine richtige Methode - muss eine auf betriebswirtschaftlichen Grundsätzen beruhende Steuerung erreicht werden, die die effektive , kostenoptimale und mit Sozialkompetenz ausgestattete Aufgabenerfüllung hervorhebt. Es bedarf vordringlich der Aufdeckung und Ausnutzung von Potentialen.
Es muss ständig gefragt werden<<<<<<<<<<<<<<.
Was ist zu kompliziert?
Was dauert zu lange?
Was ist zu kostspielig?
Was klappt nicht?
Was ist zu umständlich?
Was ist zu gefährlich?
Wie können wir es gemeinsam besser machen?
Im 15. Jahrhundert waren es bereits die Grundsätze der Fugger, die die Optimierung der Mitarbeiter-, Kunden- und Lieferantenbeziehungen als strategische Aufgaben den Geschäftserfolg sicherten!
Diese Effekte sind langfristig durch eine schrittweise Einführung geeigneter Instrumente eines modernen Dienstleistungsunternehmens und -Managements abzusichern. Ein in Gang gesetzter dynamischer Prozess muss aus sich selbst heraus eine stetige Anpassung der Strukturen an sich verändernde Umfeldfaktoren bewirken.
Nur durch die Änderung der strukturellen Faktoren, die für die bestehenden Probleme ursächlich sind, kann eine dauerhafte Wirtschaftlichkeits- und Wirksamkeitsverbesserung erreicht werden. Die Vorgehensweise, beide Ziele einer neuen Steuerung zu verbinden kann aus den folgenden Einzelschritten bestehen:
- IST - Aufnahmen der vorhandenen Strukturen,
- Analyse der Schwachstellen im Hinblick auf eine effiziente Organisation,
- Aufdeckung von Kostensenkungspotentialen (z.B. Zero-Base-Budgeting, Wertanalyse),
- Entwicklung eines spezifischen Einstiegsmodells mit dem Ziel, ein effektives Dienstleistungsunternehmen zu schaffen,
- Unterstützung bei der schrittweisen Umwandlung entsprechend dem Adaptionsvermögen,
- Überführung in einen dynamischen Prozess der Selbststeuerung.
Besonders wichtig aber ist dabei, dass die notwendige Vorgehensweise dabei von der grundlegenden Philosophie geprägt ist, das praktisch Machbare und nicht das theoretisch Mögliche anzustreben und gemeinsam den Umsetzungserfolg zu erreichen und für die Zukunft sicher zu stellen!
(Kunde, Armin, Berichtswesen, Controlling, Marketing, Asgard-Verlag, Sankt Augustin, 1996/ Kunde,Armin und Autorenteam (Hrsg. Dr.Dr.hc.Albrecht Deyhle),Controlling in Dienstleistungs-Unternehmen -
anhand ausgewählter Anwendungen, Verlag für ControllingWissen AG, Offenburg (jetzt zu Haufe Verlag, Freiburg(Brsg.)), 2004,
Kunde, Armin, Kreat